湖南旅游发展公司坚持党建引领，通过下一线、开晨会解决具体问题，增强抗风险能力。
红网时刻记者陈雪骅通讯员何欧华蹇迅长沙报道
刚刚过去的一年，疫情影响下的景区景点及文旅经营机构普遍遭遇了行业寒潮。
如何挺过寒冬，如何利用行业阵痛期适时调整市场战略，提升自身抗风险能力，成了许多文旅企业在思考的问题。
日前，湖南旅游发展公司（下称旅发公司）发布年经营状况：全年营收.9万元，同比增加29.1万元，考核利润总额.6万元，同比增加5.81万元，应交税费85.8万元，同比增加33.87万元，增长65.22%。公司应收帐款全部收回，应收帐款回收率为%；公司预计净资产收益率预计为2.74%，（同口径比）比上年提高1.1个百分点。
这样一份成绩单，在市场收缩、行业低迷的特殊时期，殊为不易。
党建引领保发展
作为一家国企，旅发公司将党建工作摆在重要位置，坚持两个“一以贯之”，在攻坚克难阶段实现了国有资本保值增值，优化了结构布局。
自年初开展党史学习教育以来，旅发公司在“学”上下功夫，在“做”上花力气，在“果”上求实效，在职工群众的满意度中寻找差距；持续推进“两学一做”学习教育常态化制度化，将学习教育、调查研究、检视问题、整改落实贯彻始终，全系统开展集中学习13次，专题研讨发言36人次，整治各类问题39项，切实增强了政治自觉，压实了工作责任。仅上半年公司就举办集中学习研讨9场次、读书班9期，2个党支部还到红色教育基地宁乡花明楼、郴州汝城、上海嘉兴南湖等地开展学习实践5场，累计参与人次。
去年，旅发公司两个党支部去郴州沙洲村、嘉兴南湖等红色教育基地开展主体党日实践活动。
旅发公司及所属法人企业《章程》均以专门章节明确了党组织在法人治理结构中的法定地位，做到了组织落实、干部到位、职责明确、监督严格。按照“双向进入、交叉任职”制度要求，公司执行董事、总经理兼任党总支书记，副总经理兼任党总支委员，明确一名专职纪检专员进入党总支班子。按照“企业权利边界”，理清公司决策事项清单，公司党总支会议研究事项充分履行前置沟通程序，做到“一把手”末位表态，严格按照党总支“把方向”，总经理会议“保落实”。
正是有了党建引领和保障，旅发公司能够在疫情影响下正常运转并取得了难得的业绩，在几次抗疫中的表现也都可圈可点。
众志成城战疫情
旅发公司旗下琵琶溪宾馆位于张家界武陵源景区，去年夏天，因突发疫情影响，当时有参加培训的老师、学员近人滞留在宾馆。按政府要求，这些人全部在宾馆就地隔离，历时近1个月时间。
针对疫情，公司党支部迅速成立了党员志愿者队伍，支部书记负责隔离人员的饮食供应及食品安全，首先确定了食品原材料专车专人定点采购，并对采购的原材料进行严格消毒。
其他党员也发挥了党的先锋模范作用，如党员张尚玉负责防疫卡点的严格管控，党员夏建（餐饮部经理）负责被隔离人员的饮食供应及就餐现场的管控，党员韩伟（客房部经理）负责客房的日常消毒，党员杨万凤（客房部主管）负责宾馆公共区域的日常清洁消杀工作，党员谢郁清（工程部经理）负责宾馆设备设施的日常维保。在繁重的防疫、服务工作之余，党员夏建牺牲休息时间，义务为被隔离人员理发共计80多人次，党员韩伟、杨万凤义务为被隔离人员洗熨衣物40余件，党员谢郁清、刘少文为被隔离员工家里义务修理水电设施7人次。
在抗疫特殊时期，在旅发公司党支部的组织领导下，琵琶溪宾馆没有发生一例疫情，这在当时算得上是一份骄人“战绩”。
旅发公司琵琶溪宾馆一角。
“处僵治困”保值增值
年，旅发公司全部完成年初的目标任务，各项经营指标超额完成，并创历史最好业绩。这在5年前是难以想象的。
5年前，旅发公司在归入国资集团时，所属10家企业大多处于“散、小、弱、差”的状况，公司净资产总额是-.4万元，资产负债率-%，下辖9个分子公司大多属无效低效资产，流动资金短缺，营业收入大幅滑坡，无主业或主业不突出，市场竞争力弱，大多企业陷入经营窘境，连续三年经营利润全为亏损状态，部分分子公司处于临界破产或工商吊销未注销状态，且冗员多，负担重，维稳风险压力大。
面对这种疲软状况，旅发公司党总支班子成员，没有被困难阻挡，转而团结带领广大党员干部自觉服从国企改革战略，出实招，求实效，分门别类实施降层级、减法人、“僵尸企业”出清、股权整体出让、经营委托管理和管理提升等“一企一策”专项方案，大力推进“处僵治困”，处置低效无效资产，提高存量资产运行效益。
公司先后完成芙蓉实业、长城工贸等4户资不抵债企业工商注销，开展湖南包机、旅游开发公司等2户企业归并整合，实施琵琶溪宾馆、芙蓉华天2户酒店资产经营托管，依法依归推进湖南国旅整体股权转让。其中琵琶溪宾馆采取“以时间换空间”策略实现国有资产保值增值率%，湖南国旅股权溢价%。所属企业基本实现了资产归集、主业归位、管理归序，公司系统彻底消灭一切亏损源，连续3年公司经营利润稳步保持在多万元，企业走上了可持续可预期的健康发展轨道，为企业下一步转型高质量发展打下了坚实基础。
小“晨会”开出大效果
现在，旅发公司市场拓展力度越来越大，抗风险能力越来越强，企业文化也趋于成熟并形成了自己的特色。例如每周晨会，旅发公司就开出了一片大天地。
这是一种常态化工作机制：周一工作分享晨会，每周一早上，旅发公司党总支班子成员与部门负责人围坐会议室，围绕近、后期上级工作部署、企业中心工作、员工思想动态等方面进行轻松而务实的互动交流与工作安排，收效甚佳。
旅发公司的做法是，每次周一晨会前半程由一名员工主题分享、其他人员自由交流两个环节构成。“掌声一响，自由开讲”。
“作为国有企业的一名公职人员，应该牢牢把稳政治方向，扛住主体责任，坚守职业操守，做一个让党和大家放心的国企员工”。公司党总支书记李国良在分享时语重心长地说，“在深入宣贯党的十九届六中全会与全省党代会精神的时刻，在酒店旅游集团重组发展的关口，做一个让组织与他人放心的人，就是要求我们把资产做实，把主业谋实，把底线守好”。
晨会的主题从当前政治时事、热门舆情、工作感悟、生活轶事中选取，内容丰富。大家聊工作，谈经验，既轻松又务实，平时严肃的公司领导，此时亦师亦友。与此同时，公司党建工作中有关谈心谈话、意识形态教育、党风廉政建设等“规定动作”等也一体安排。“分享会上的收获，没有理论的说教，确有思想的启迪，真是化有形于无形，沐春风如化雨。”一名入党积极分子如此感慨。
旅发公司晨会不拘形式，内容丰富，“头脑风暴”讨论解决了许多具体问题。
类似的交流分享会从创建至今已经进行了80多期。交流会上，部门长简短小结上周工作，提出下周工作重点。各部室工作进度、工作举措、工作亮点能够在会上得到最好呈现，有些部门一时难以决策、难以推进的问题能够通过这个会议平台得以高效精进。
例如去年5月底的晨会，气氛格外严肃，当时公司正在啃“退休人员社会化移交”这块硬骨头，上级给了“时间表”，但没有“路线图”。通过在晨会上进行“头脑风暴”讨论，党总支成员和相关部门、下属企业负责人联合制定出明确的“作战”方案：选配政治素质高、群众基础好、协调能力强的力量分区块定职责组成三个突击队，针对退休人员出现的怀疑、抵触情绪，分别采用“面上开花”“精确制导”等方式予以解决。
5月底的晨会过后，旅发公司人力资源部会同相关部门组成3个工作小组迅速行动，不到1个月就将司辖6户企业跨3国4省3市30个街道社区的名退休人员、92名退休党员，实现个人人事档案及党员组织关系全部移交，成为湖南省国资系统全面完成社会化移交第一户。
在晨会上，职能部门的烦心事，也能找到解决问题的金钥匙。公司党群综合部负责人何欧华去年7月上任，以前没有党群综合部门从业经验，虽工作干劲很足，但从下属企业负责人转型让他深感一时工作压头。而上任第一周的那次晨会，让他至今倍感温暖：公司班子主要领导以亲身经历，向他传授当好部门长的心得；其他部门长现身说法讲解工作路数。“听完后，感觉工作有了底气和头绪。”何欧华说。
“以往部门负责人找领导汇报工作比较费力，有了‘周五晨会’，再不需要东奔西跑找了，有些需要部门配合完成的决策和举措，党总支领导能够当场拍板。”一位部门长感慨地说。
小晨会开出了大成效。“周五晨会”制度建立至今，共召开晨会80次，商议多个议题，形成各项决策举措近百个。
旅发公司全员上下，团结一心，一步一步攻坚克难，走出了一条党建融入公司治理、精细化管理应对市场风险的实践路子，体现了国企的责任和担当。